携程养狼捕虎,梁建章的底气从何而来?

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出品 | 虎嗅Pro会员

作者 | 刘然 刘宇豪

编辑 | 关雪菁

昨日,携程在上海世博中心举办了自己的20周年庆典暨全球企业企业合作伙伴峰会。携程董事局主席梁建章在会上发表声明集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ,他还发表声明了携程的新战略“G2”,即(高品质)和Globalization(全球化)。

“我们有信心在三年成为亚洲最大的国际旅游企业,五年成为全球最大的国际旅游企业,十年成为无可争议的最具价值和最受尊敬的在线旅游企业。”梁建章在会上如此说到。

然而,携程和梁建章的底气从何而来?

毕竟,若将视线移回国内,当下的携程,再次腹背受敌。阿里借飞猪,美团做酒旅,两者活用“高频打低频”法则跨界杀入OTA市场,不得劲是美团,虽营收及净利率不及携程,但在间夜酒店预订数上却正显示出赶超之势。

而在这两位跨界搅局者来前一天,先是有“OTA四杰”中的艺龙于806年重点攻击携程薄弱的线上防线,后则有去哪儿、艺龙趁着2013年PC互联网转向移动互联网的间隙,在移动端抢先了携程一步。

梁建章两次带领携程完成了绝地反击,保住了携程OTA头把交椅的位置。但面对手握庞大基座流量的跨界打击者们,哪多少才能支撑携程再胜一些局?何况,现在携程还有如此大的国际化雄心,这因为 要去面对海外市场上的强劲对手。携程又该如可在应对国内竞争的同時 ,在国际市场打开局面?

这是时代给梁建章和孙洁这对搭档的新挑战。竞争态势瞬息万变,由不得企业喘息,这既考验两位领军者战略前瞻性、策略能力,也将检视两者的组织管理能力,而这三种 能力,稍有偏废,其结果则失之千里。

本篇深案例,我们主要讨论携程的组织管理能力。在携程20年发展中,从管理深层来看,可大致分为从前阶段:1999年~806年(集权)、806~2012年(放权)、2012年~2017年(分权)、2017年至今(集权+分权)。本文将重点呈现存在质变的第3阶段,以及告诉你为哪多少携程的组织管理会出現从前的变化。

“拆散携程,再选出一批狼来。”梁建章曾说。

他还告诉虎嗅Pro,携程的这套组织设计不仅在国内是独创,甚至欧美互联网公司中也如此采取一些组织架构。

为了完成一些案例,我们专访了携程董事长梁建章、CEO孙洁,以及携程地上交通事业部、国际火车票业务从前部门的CEO,完整篇 还原了携程组织特性的运作机理和头上的动因。

为哪多少要拆?

在中国互联网80年发展史上,携程是否一家历久弥新的公司。论市值,和携程同期创办的互联网公司里,到今天除了BAT没几家;论盈利,携程“血液里流淌着盈利基因”广为传诵,它是最早实现盈利的互联网公司;论行业地位,携程罕见地统治了国内OTA领域20年——机会结合前两点来看,最后一些就更为难得。

806年携程规模达到国内OTA市场的56%,梁建章放权并赴美留学,携程度过了长达6年的无忧蹉跎旧流年。等到2012年梁建章回归,携程机会强敌环伺,此时梁建章不得不重揽管理权,并指挥了对“OTA四杰”的逐个反攻战役。携程再度称霸OTA后,2016年梁建章将CEO权杖交予孙洁,仅任携程董事局主席。

对于携程而言,眼下最重要的战略方向是下沉和国际化,而美团、阿里斜刺杀入,又由不得梁建章与孙洁这对搭档不全力以赴。相比2018年,今年的梁建章也更有了应战的状态。

一些,靠哪多少才能持续保持携程组织整体的战斗力?

回顾携程过往,在组织架构上最大的变化什么都引入BU制。

在移动互联网大潮来临前一天,携程的增长总是是稳定的,人员最庞大的部门是呼叫中心,一些组织运行中最核心要补救的现象是深层优化。“深层优化就也有创新,什么都集中式的,自上而下的,不断的去优化一些共享,机会什么都(功能)是共享,共享深层就会更高,成本也低,一些帮我做一件事就牵涉到什么都跨部门的机会自上而下的什么都须要协调的,什么都深层就慢。”梁建章对虎嗅Pro解释。

彼时,“资源总是向传统优势部门,比如机票、酒店业务部门倾斜。”孙洁则对虎嗅Pro说,“传统部门做不完,别的小BU(业务单元)就如此起来。从前子实在是很不利的。”

然而,移动互联网来了,在创造巨大创新机会的同時 ,也给携程带来了新的竞争对手——须要提速才能抓住机会并保持住市场地位。

2013年,携程连续两个季度多项财务指标持续下降,梁建章意识到须要“让每个产品线有充分的自主性、灵活性去做移动方面的创新、平台的创新、抓取新用户的创新。”于是他掀起了这场有关BU制的变革。

从前典型的例子什么都火车票业务。如梁建章所说,“火车票业务三种 暂且如此赚钱,但他的流量是整个携程系统中最大的,带来了最多的新客。”从前的业务在老携程体系中,是真难长起来的。

携程车船票事业部以及租车事业部CEO Bruce(王玉琛)什么都当年这项业务的牵头人,他曾在2010年作为国际机票产品经理入职携程,他发现从前三周能干完的工作在携程系统里要用从前月,自己的产出远小于上份工作,没多久便离职了。

巧的是,2011年,Bruce参与创业的火车票在线预订项目被携程收购,Bruce又回到了携程。这次,他将火车票业务做成了携程的流量池,还在2014年创立了汽车票事业部。Bruce对虎嗅Pro说,机会也有BU制,汽车票业务真难做起来。

但拆拆拆实在会牺牲组织运行的深层,“我们不像我们烧如此多钱,正常还是赚一些点钱,(拆分)实在我们的利润下降了,一些须要如此做。”梁建章道。

为什么在拆?

既然要拆分,如此如可拆就变得很关键。哪多少能拆,为什么在拆,哪多少非要动,为哪多少非要动,都须要充分讨论。

孙洁和梁建章的讨论结果是民主集中制。

“像酒店/机票预订哪多少业务,后台和逻辑是大致相通的,标准化程度高,理论上就可不才能放权,让下面的同学自己牵头搞业务。”孙洁说,“机会是金融业务话语,整个框架就不一样了,我们还是须要统一的平台。”

具体做法是,在保证携程大框架和公共设施不变的基础上,梁建章对每个小BU产品开发上线进行了解耦。将公司业务线划分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU(Business Unit,大事业部),再更加细致地分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU(Small Business Unit,事业部)和更小的创业单位EU(Entrepreneurship Unit)。

放权补救的是灵活性现象,而积极性则须要物质奖励来完成。在孙洁接班前一天,孙洁和梁建章同時 设计出一套结构上市体系,就参照一家公司上市的逻辑来。

这套体制刚推行时,疑惑的声音时有存在。孙洁却讲:“一些携程的小我们出去创业,他就为了上市。但哪多少孩子也有工程师,技术、产品的孩子,很年轻,真正做从前上市公司的CEO须要什么都磨炼。我看我们还如此准备好。什么都我跟我们讲,现在实在BU还如此到纳斯达克上市,但可不才能在结构先上市一下,我们就听懂了。”

BU制下,各BU员工可不才能自己掏钱入股,公司以确定的指标和辦法 对其进行考核。也什么都说,在携程,有着无数个小的创业公司,它们也有自己独立的CEO,对整个BU的业务发展、营收和成本负责。

这套“结构上市”的玩法和算法,是梁建章和孙洁在办公室里同時 设计出来的,也非要携程玩得转。孙洁财务出身,做携程CEO前一天是携程的CFO;梁建章则是复旦大学少年班出来的天才,精于公式计算。一些,这是一家每个细枝末节都能体现出财务考虑的公司。

BU制一之前 之前 刚开始 ,放权是主基调,这很正常,机会带着镣铐真难起舞。

但随着携程一系列负面事件爆发,梁建章意识到眼下非要再“松”了:“我们综合考核力度(在加强),不光考核财务业绩,平台还加大了对客户纬度的考核。品质机会出現现象话语,问责力度就非常大,机会罚款。什么都我们品质方面的统一管控是加强的。”

同時 ,“有一些智能化,中台化,什么都AI方面,机会非要把数据集中起来,才能发挥更大的作用,哪多少方面我们也做进一步的集中。”梁建章对虎嗅Pro说。

具体如可操作呢?

从前BU在体系内的诞生和生存

梁建章曾说,携程血液里流淌着盈利的基因。大到整个携程,小到从前BU,都须要健康盈利。

携程目前存在着80条产品线,除了最之前 之前 刚开始 的机票、酒店和度假产品之外,一些几乎也有通过BU制诞生。但新业务不机会一上来就盈利,梁建章和孙洁如可来决定该让从前哪多少样的创新业务存在呢?

单独BU从立项到稳定运行,通常由两方面因素决定:

首先是BU负责人(创始人)要有足够理由说明该项目的可行性。“从前如此BU制的前一天,就也有研发部门、业务部门从前的垂直部门,垂直部门就因为 他的资源也是相对垂直来控制的,一些小业务根本如此资源去投入做研发。”Bruce说,“(有了BU制前一天),机会你看清楚话语,你假如很坚持,他(梁建章)还是会给一定的资源你可不才能去尝试的。”

项目跑起来后,公司就会考核该BU的盈利能力。盈利是从前BU在携程立足的根本。2014年Bruce想做汽车票业务,梁建章却认为一些业务与携程服务目标客群的消费习惯不匹配,也带不来可观的营收,没必要做,但在Bruce一再坚持下,便同意了。

不过,一之前 之前 刚开始 携程并如此给这项目从前高权重,最初汽车票业务甚至都如此出現在APP九宫格中。当时,梁建章给Bruce定的条件是:把出票成功率做到90%,才会将入口塞进去。

携程国际火车票业务CEO韦入溥(Amy),则花费大量人力和几年时间搭了从前只针对国际火车票产品TrainPal的中台。从投入产出比深层来看,这在过去简直不可想象。

2017年Amy刚有一些想法,她的老板陈刚(原携程火车票CEO、现去哪儿CEO)挑战她。:“你为从前一天几百张票的业务,去花如此多的开发力量,值得吗?”

但Amy对陈刚解释:“我机会给中国人提供票务了,有了从前支点,对于外国人来说,(出票)是完整篇 一样的,一些它机会什么都从前电子票,什么都火山岩石石也有国际化属性。靠从前从前支点,帮我够去切到最大的蛋糕,什么都帮我去做从前支撑的、重的中台系统。”

如今一些产品受欢迎到哪多少程度呢?经过英国科技秀The Gadget Show的主持人的推荐,蜂拥而至的英国用户让TrainPal存在法兰克福的服务器瘫痪了20分钟。2019年9月13日日经新闻报道中提及,自2018年2月起TrainPal票量增长了520倍。

作为事业部CEO,Amy从前理解自己角色与责任。“一之前 之前 刚开始 我会认为团队所有现象也有我的现象,机会帮我承担的角色更多什么都对外和对上的沟通,去找人、找钱、找资源。我们角色分工不同,并如此‘当官’的概念,我实在这才是真正做从前创业团队,机会是从前技术公司应该有的状态。我自己来搭建我的核心团队。”

产品的具体开发应用应用守护进程,涉及到什么都在结构跨部门的协调沟通的事情,比如取款翻译等都须要有携程的大平台来匹配资源、补救。哪多少现象前一天由陈刚、现在则是张旭(现携程火车票CEO)在“家”里为Amy操心。

正如梁建章在前文所说,携程正在组织的一些方面做进一步集中。也正得益于一些集中,Amy才能用三种 非常轻量化的模式,进行体系内创业。

“TrainPal为宜从前小战斗机,携程什么都从前大航空母舰。帮我去炸岛的前一天,实在我很多 带着所有东西,每次须要油或维修的前一天,回航母就好了。”Amy说。

她拿支付给虎嗅Pro举例。全球来看,无论机票还是火车票的佣金都非常低,但欧美的支付成本又远高于中国,这因为 Amy要做国际火车票业务,利比刀锋还薄。比如在英国,TrainPal从一张火车票中收取了5%的佣金,而它在当地的支付成本是3%,这直接吃掉了80%的毛利,什么都Amy须要把支付成本尽机会降低。

该为什么在做?“支付团队就要去拿全球不同国家的牌照,什么都携程的支付团队,包括TrainPal,要为整个其它哪多少部门去做从前的动作。”Amy对虎嗅Pro说。以从前的辦法 ,TrainPal的支付成本就能做到和英国竞争对手一样。

“你看多顶端层,携程是有专门的支付团队、风控团队、客服,而机会是个结构的独立创业团队,同時 在海外多个重点市场雇人、开工资,再去拿牌照,的确难打上去难。”Amy对虎嗅Pro表示。

但仅靠大平台支撑自己的创业想法,就足够让哪多少CEO们豁出去么?携程又是用哪多少辦法 来补救BU们滥用资源的?

对CEO们的激励与管理

“实在携程通过BU制进行激励话语,财富方面实在如此外面如此多,一些它屏蔽了风险,同時 他的收入也是可不才能预期的,成功率比结构肯定要更高一些。”对于自己在携程的“创业史”,Bruce总结道。

从EU到SBU,Bruce花了差很多一年的时间。

从前理解三种 “业态”或许更简单:EU就像还在进行天使轮融资的初创公司,公司之前 之前 刚开始 给出一些资源让其去做,做到三千万的估值的前一天可不才能升级到SBU,不过现在,升级SBU则须要从前亿的估值。当然前一天须要再完成向更高阶的BU的晋级。

激励力度将在BU阶段达到峰顶。对于BU的负责人和成员们而言,薪酬被分为了两每种:作为整个大公司雇员的正常工资和奖金;购买自己所负责业务(结构)股票,赚钱后与公司共享利益。

对从前BU的考核指标实在什么都看一些项目可不才能赚钱,各个BU、CEO的收入和奖金等均与一些BU的盈利能力直接相关。结构上市则是梁建章设立的最直接的激励手段。在业绩达标的基础上,携程扮演股票交易所的角色,为各BU的表现定价,达到要求的BU可不才能确定在携程结构申请上市。

核算工具是从前严格的估值公式:该BU的2倍收入(revenue)+10倍净利润(profit),再除以二。

一些上市算法的关键在于,小BU的股价涨幅会高于携程的股价涨幅。毕竟对于携程这偌大的体系,股价和市值翻倍几乎不机会。

再来看携程如可补救BU滥用公司资源。

“你可不才能有职业经理人,而同类创业者,一些我的title我很多 写‘VP’同类的,什么都CEO,机会携程的体系什么都从前,我有我的一套业务线,我是完整篇 独立核算的。”Bruce说。

既然是创业公司,又要独立核算,携程的成本自然也要平摊到自己的身上。包括携程须要的大的流量。

“今年帮我努力打平我的业务,什么都说,我所有的市场投放成本和成员成本包括奖金成本,也有打平。”而可不才能打平,携程会给出一定的时间。不过好在一些时间是可不才能进行修正的。

比如,机会项目的支出须要加大3倍,一些可不才能带来10倍的增速,Bruce就会和上级去协调一些时间。“不会有从前收入和预算的门槛,毕竟你非要无限制去花,你须要赚钱。”

机会说创业BU在携程的自由度很大,如此财务什么都一些来收紧自由这根线的一双手。

“携程会有卡住我的东西。我老板会和财务说‘你每个月去做一下预算’,但他也会跟我讲说’暂且光想着预算一些事情,假如我们能想到从前点,能把一些东西去扩大,能把它去增速加快话语,我们是可不才能去做的’,什么都这是从前两面的东西,一定是大家来‘收’,财务什么都收口的,我老板则和我去做业务,我们去看为什么在扩张。”

权力分下去了,该合的每种为什么在办?

随着携程拆/孵化出更多BU,BU之间也会存在如可从前新的现象,即:机会出現从前须要横跨部门来补救的现象,由谁来出面?携程为什么在能保证BU负责人之间我很多 互相甩锅、推诿,什么都能齐心协力补救一些现象?

一些现象源自2017年10月份携程“机票搭售”那场舆论危机。这场危机前一天,携程对机票产品进行了紧急整改,推出了“普通预订”窗口,客户可随时勾确定消。

而做出一些呈现在我们头上的整改结论的,什么都携程从前在决策层面中扮演了重要角色的——委员会机制。

携程对于这件危机的响应辦法 为就地组建叫青 “CPC”的委员会。在捆绑销售的舆论之前 之前 刚开始 发酵前一天,出于紧急响应,负责人就选了多少BU的负责人,建立了这支委员会。如今CPC委员会的主要任务,什么都刨除掉与用户体验的哪多少“坑”。

CPC委员会中的委员通常来自各个BU,针对外界对于产品的“指控”,各个对口委员各自 将现象领走,分析顶端究竟出現了哪多少样的现象才造成了外界的解读,通过复盘技术的流程去改进它,涉及产品规则层面的东西,由委员会统一标准。

通常来说,委员会中的成员还分为委员和观察员,但非要委员才拥有投票权,观察员可不才能提供参考意见但非要参与决策。

目前,携程的委员会,除了CPC,还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等等。

总之,梁建章和孙洁试图用一套可被计算投入产出比、但同時 又能激发个体创造力的机制保持20岁携程的活力,一些在从前极富挑战的环境活下去并继续保持领先地位。

对于BU制的利弊,梁建章则如此对虎嗅Pro总结:“在从前快速成长的市场,从前有什么都创新机会的环境当中,(BU制)一些模式是肯定适合的。一些,政府也也有说一定完整篇 分散化,完整篇 集中什么都一定是坏事,要看不同阶段跟不同行业他的创新机会是为什么在样的。”